Na área de serviços, a satisfação do cliente final é invariavelmente resultado da comparação entre o serviço esperado e o serviço percebido por ele, baseado quase sempre em sua experiência pessoal com os momentos que vivenciou naquele ambiente – construída pelo seu contato com a estrutura utilizada, pelos serviços que utilizou e pelo atendimento prestado em cada fase do serviço oferecido.

Em marketing de serviços, muitos autores utilizam a fórmula abaixo para racionalizar sobre o que é, de fato, o “valor percebido” para um cliente:

O valor percebido passa pela correta execução das atividades, pela adequada comunicação com o cliente dos padrões entregues (qualidade do produto) e pelo alinhamento do nível de serviço contratado com as expectativas existentes (imagem).  Para conseguir medir sua satisfação, muitas empresas de serviços oferecem aos seus usuários um instrumento de pesquisa de avaliação (seja disponível no próprio ambiente de forma física, dentro do site ou ainda um link enviado por e-mail, SMS ou whatsapp). Também, dependendo do segmento, percebe-se a manifestação do cliente ocorrer de forma espontânea, por meio de algum site específico voltado para este fim.

Muitos clientes utilizam estes canais somente quando necessitam resolver um problema pontual ocorrido ou como uma forma de desabafo de expectativas não atendidas, narrando o problema no auge de suas emoções – exigindo alguma solução imediata da empresa ou que pelo menos perceba e reconheça a falha. Este fenômeno pode expor a empresa a outros consumidores que ainda não tiveram contato com aquele serviço e formar sua opinião. Algumas destas manifestações são até injustas e exageradas, mas, ainda assim, é a opinião genuína do sentimento daquele cliente naquele momento. Acaba por revelar, muitas vezes, fragilidades no processo da empresa em reconhecer as expectativas de seus consumidores, a sua capacidade de antecipar alguma demanda antes de se transformar em uma falha e, até mesmo, em ter criado processos, capacitado sua equipe “de frente” e dado autonomia aos mesmos para atender contingências diante de falhas e recuperar o serviço.

Em 2011, Reichheld criou um sistema, hoje bastante consolidado nas empresas, chamado Net Promoter Score, que conhecemos mais comumente por NPS, que realiza uma análise quantitativa das respostas do cliente, que se resume a uma frase, próxima a esta:

“Em uma escala de 0 a 10, qual a probabilidade de você indicar nossos serviços para outras pessoas?”

A partir das respostas obtidas, a métrica se divide em três categorias: promotores (notas 9 ou 10), neutros (notas 7 ou 8) e detratores (abaixo de 6). As notas abaixo de 6 representam os clientes totalmente insatisfeitos com a compra do produto ou serviço prestado pela empresa. Por fim, o índice de satisfação deve ser medido pela diferença entre o porcentual de promotores e detratores.

É interessante perceber que nas pesquisas de satisfação de empresas de serviços, quase sempre, praticamente, metade do instrumento contém perguntas ligadas ao seu core business e a outra metade, avalia serviços que são percepções dos resultados existentes da operação de Facilities. Dentro da qualidade “percebida” pelo cliente, um dos mais importantes elementos é a qualidade do serviço.

Ainda que seja uma avaliação subjetiva, dependente de percepções que podem estar contaminadas por experiências anteriores (positivas ou negativas), dentro deste requisito, as perguntas quase sempre se referem ao acesso (tempo para se dar início ao processo), ao estacionamento (preço, tempo para a entrega do veículo), ao atendimento da recepção (cordialidade, orientações recebidas), à qualidade das instalações (sinalização, conforto) e à higiene e limpeza do ambiente.

A qualidade dos serviços de Facilities acaba por transmitir mensagens da imagem da organização para o cliente final. Uma manifestação isolada sobre uma falha em um serviço pode não respingar negativamente na reputação da empresa e no serviço como um todo – mas a percepção de falhas contínuas, recorrentes e constantes pode criar predisposição no cliente sobre outros serviços. As organizações focam muito nas necessidades dos clientes e, sem nenhuma dúvida, mensurar as necessidades dos clientes é muito mais fácil que conhecer suas expectativas e atuar nelas preventivamente.

Além disso, quanto mais rápido somos na recuperação de serviços, maior a nossa chance em encantar o cliente, apesar da falha. Por todos estes motivos, a qualidade dos serviços dos Facilities deve estar cuidadosamente alinhada com os serviços da atividade principal – sua equipe, capacitada e conhecedora dos pontos críticos mais apontados pelos clientes e, por consequência, aqueles que mais os afetam. A avaliação do cliente deve ser monitorada constantemente e o NPS deve estar construído para ter seus “paretos” preparados para uma avaliação qualitativa – podendo reconhecer os principais desvios existentes, atuando nas falhas como forma de obter e entregar uma qualidade superior. Por fim, o resultado destas manifestações deve compor os aspectos avaliados nos SLAs entre o tomador de serviços e o contratado, para que ambos possam atuar na mesma direção e ter em seu radar a qualidade dos serviços como parte integrante do valor percebido pelo cliente.

Marcelo Boeger é administrador de empresas; mestre em Gestão da Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi; e mestre em Planejamento Ambiental pela Universidade Ibero Americana. É o atual presidente da Sociedade Latino Americana de Hotelaria Hospitalar; coordenador e professor do curso de Especialização de Hotelaria Hospitalar do Hospital Albert Einstein; e professor de MBA em Gestão da Saúde e MBA em Infecção Hospitalar (INESP). Atua também como consultor pela Hospitalidade Consultoria.